Cílové ukazatele jsou důležitým nástrojem pro rozvoj podniku, který vám umožní určit, jaké jsou hlavní vektory pokroku, jak můžete dosáhnout úspěchu ve zvoleném směru. Nejen v tomto prostředí je termín hojně používán. Určité cíle určují učitelé při plánování práce se skupinami a specialisté z programu OSN zabývajícího se potravinovou krizí na mezinárodní úrovni. Stručně řečeno, jakýkoli plán, jakýkoli program téměř vždy znamená existenci určitých ukazatelů, kterých je třeba dosáhnout.
Obecné informace
Cíle projektu v angličtině jsou kódovány zavedenou zkratkou KPI. V obecném případě definice zahrnuje hodnocení ukazatelů jako parametrů, které odrážejí, jak efektivně společnost nebo její oddělení pracuje. Indexy jsou nezbytné pro efektivní organizaci dosahování různých cílů jak v oblastiobecná rozvojová strategie i praktické provozní. Pomocí těchto ukazatelů můžete rychle a přesně posoudit stav věcí, stav podniku, úroveň úspěšnosti v aktuální strategii.
Cílové ukazatele výkonnosti - nástroj pro sledování aktivity každého přijatého zaměstnance, oddělení podniku, společnosti jako celku. Poměrně zajímavé výklady tohoto pojmu lze nalézt v ISO 9000, vydané v roce 2008. Norma navrhuje považovat výkon za úroveň dosažení nějakého výsledku, předem stanoveného v plánu. To do značné míry závisí na ukazateli, jak je společnost schopna pracovat, se zaměřením na výsledek.
Efektivita (podle ISO) je poměr výsledků a zdrojů, které byly vynaloženy na jejich dosažení. Tento termín označuje schopnost podniku realizovat své úkoly při dodržení předem stanovené úrovně kvality. K vyjádření této schopnosti se uchylují k odhadům času, výdajů. Systém KPI zahrnuje hodnocení efektivity a efektivity s využitím klíčových indexů. Toto chápání termínu je způsobeno skutečností, že ve výsledku vždy existuje stupeň jeho dosažení a výdaje, které firmy vynaložily, aby toho dosáhly.
Porozumění a terminologie
Cíle (vzdělávání, úspora energie, distribuce produktů, výroba) jsou nástrojem k měření toho, do jaké míry je plán realizován. Pokud indikátor vybraný pro analýzu není spojen súčel stanovený pro podnik (nevytvořený přímo z obsahu práce), jeho použití nedává spolehlivé výsledky. Je zbytečné uchýlit se k takovému ukazateli.
Řízení podle cílů je moderní koncept, založený na technologii formulování klíčových ukazatelů, sledování plnění cílů a jejich případné revizi. Převážné procento moderních podniků je řízeno podle tohoto schématu.
Metodika
V souladu s myšlenkou cílů rozvojového programu lze řídit podnik plánováním toho, jak by mělo být dosaženo stanovených cílů, a také analýzou možných výsledků všech probíhajících operací. Předpokládá se, že průkopníkem v této oblasti se stal Peter Drucker (1909-2005). Tento německý ekonom udělal vědeckou disciplínu ze směru „managementu“, o který se veřejnost jen málo zajímala. V polovině minulého století se tato oblast mnohým zdála neperspektivní, nevzbuzovala respekt společnosti. Díky Druckerovi byly vyvinuty primární systémy pro hodnocení výkonu. Navrhuje vzít si klíčové ukazatele, jejichž prostřednictvím byly cíle analyzovány.
Nová metrologie navržená Druckerem měla zamezit časovým pastem, tedy situaci, kdy je manažerský tým společnosti zcela ponořen do řešení aktuálních problémů a problémů na úkor úkolů, které jsou skutečně důležité pro dosažení cílů společnosti. fotbalová branka. Jak poznamenal Drucker, přílišné zapojování do drobných každodenních věcísložitost vede k tomu, že pozornost je rozptýlena. Lidé zapomínají na to, co lze z hlediska důležitosti nazvat prvořadým. Dnes je tento přístup (mírně upravený) veřejnosti znám jako KPI systém. Obsahuje řadu konceptů řízení. Tato oblast se v posledních několika desetiletích aktivně zlepšuje. Použití takového systému produktivně doplňuje klasický cílový management a umožňuje společnosti dosáhnout nové úrovně efektivity.
Relevance a nuance
Při vysvětlování důležitosti rozvojových cílů autor vědecké disciplíny nabádal věnovat pozornost skutečnosti, že pouze vybrané aspekty řízení mohou ovlivnit podnik tak silně, jako hodnocení činnosti oddělení a společnosti jako celku. Celý. Je důležité poznamenat, že evaluace je jednou z nejméně promyšlených oblastí vědeckého řízení, která je spojena s určitým rizikem chyb, má-li být takový přístup aplikován v praxi. Američtí vědci před časem zorganizovali průzkum, ze kterého vyplynulo, že více než polovina (asi 60 %) vrcholových manažerů nepovažuje systémy zavedené v jejich podnicích k vyhodnocování výsledků za skutečně fungující a efektivní. U nás (podle výpočtu výzkumníků odpovědných za statistiku) dosahuje počet takto nespokojených lidí 80 %. Důvodem nespokojenosti je nedostatek výrazného a efektivního propojení mezi výkonným oddělením, plány, motivační složkou a skutečnými výsledky.
V posledních letech je výpočet cílů považován za neobvykleblízko motivaci najímaných pracovníků. Právě prostřednictvím systémů KPI je možné vytvořit skutečně fungující motivační systém, který by umožnil stimulovat zaměstnance podniku. Správné nastavení takového systému je zárukou férovosti, a tedy i zájmu každého přijatého na co nejlepší kvalitu pracovního procesu.
Možnosti a příležitosti
Splnění cílů se liší případ od případu. Vše závisí na tom, co se rozhodne použít jako index, a to je zase určeno globálními cíli a cíli stanovenými pro společnost. Hodně s tím souvisí rozvojová strategie společnosti. KPI se obvykle používají k měření toho, jak efektivně si vedení firmy a řídící pracovníci vedou.
KPI by neměly být ztotožňovány s klíčovými faktory úspěchu. Předpokládejme, že úkolem personálu je zvýšit průměrný příjem na klienta o 15 rublů. V tomto případě bude indexem průměrný příjem a faktorem bude nějaký nástroj, jehož prostřednictvím je plánu dosaženo. Například můžete dosáhnout požadovaného výsledku přeformulováním výrobního procesu uvedením nových produktů na trh.
Indexy
Cíle jsou zaostávající a vedoucí indexy. První z nich ukazují, jak dobré byly výsledky za určité analyzované období. Ty pomáhají kontrolovat vývoj situace v reálném čase, tedy v období, za které bude report generován. Hlavní myšlenkou použití předních indexů je dosáhnoutdokončení vykazovaného období pro úspěšné dosažení plánované úrovně.
Typickým představitelem zaostávajících ukazatelů jsou finance. Tento druh informací ukazuje, jak konzistentní jsou schopnosti podniku a aspirace jeho vlastníka, jak může společnost vytvářet peněžní toky. Zpoždění finančních ukazatelů je přitom skutečností, která neumožňuje pomocí této skupiny informací popsat aktuální výkonnost v kontextu samostatné skupiny zaměstnanců nebo právnické osoby.
Operační cíle jsou indexy, ze kterých můžete zjistit, jak se okolnosti vyvíjejí v aktuálním časovém okamžiku. Umožňují vám hodnotit práci oddělení, podniku jako celku. Některé poskytují přímé informace, jiné nepřímo sledují, jaké jsou peněžní toky, jaké budou v blízké budoucnosti. Zaměřením na tyto indexy můžete určit, zda jsou zákazníci spokojeni s produktem a službou, jak kvalitní jsou produkty vyráběné společností, jak dobře jsou odladěny interní pracovní procesy.
Pozor na aspekty
Cíle jsou prvkem vyváženého indexového systému, který může spojovat příčiny a následky. Úkolem zavedení takového systému je určit aspekty a ukazatele, které jsou důležité pro dosažení cílů. Správným použitím KPI můžete jasně vytvářet vzorce a určit, jak se různé faktory vzájemně ovlivňují. Je třeba mít na paměti, že výsledky každého oddělení vždy přizpůsobují práci ostatních oddělení podniku. DíkyKPI poskytují nejjasnější a nejpřesnější měřítko tohoto dopadu.
Kde získat výsledek
Aby byly cíle (úspory energie, vzdělání, produktivita) užitečné, musí být správně implementovány. Pro vývoj KPI existuje speciální metodika, která zahrnuje posloupnost operací. Nejprve musíte udělat předprojektovou práci, získat souhlas vrcholového vedení, iniciovat projekt, začít sestavovat plán a vytvořit skupinu, která bude na projektu pracovat. Dalším krokem je vývoj samotné metodiky. Zahrnuje analýzu organizační struktury za účelem jejího zlepšení, vytvoření metodologického modelu a procesů řízení, uplatnění myšlenky KPI. Úkolem projektového týmu je vytvořit veškeré předpisy, dokumenty, normy a metodické materiály, které jsou nezbytné pro aplikaci systému v praxi.
Důležitým prvkem při dosahování cílů je vytvoření informačního systému, který plně odpovídá požadavkům konkrétního podniku. Pro programátory je potřeba vypracovat technický úkol, podle kterého bude projekt nakonfigurován, následně jej nakonfigurovat a zaškolit personál, který má tento systém používat, v jemnostech práce s ním. Posledním krokem této fáze je zkušební provoz softwarového produktu.
Závěrem je uvést KPI (jak metodologii, tak softwarový systém) do používání.
Jemnosti problému
Abyste maximalizovali výkonnostní cíleužitečné, je nutné pamatovat na základní principy utváření a zavádění takových výrobních postupů. Budeme muset přebudovat organizační procesy, provést změny v kultuře v podniku tak, aby KPI zaměstnanci správně vnímali. Úkolem manažerů je zprostředkovat každému přijatému zaměstnanci význam a výhody tohoto přístupu, vypracovat jednotnou strategii pro vývoj indexů. Při implementaci KPI je nutné analyzovat, které ukazatele jsou pro společnost jako celek nejdůležitější, a proto budete muset nejprve identifikovat manažerské poměry, které platí pro celou společnost.
Chcete-li rychle a úspěšně dosáhnout cílů, musí týmy odpovědné za návrh a implementaci KPI vytvořit strukturu výkaznictví, která zahrnuje všechny úrovně zaměstnanců. Po výběru hlavních indikátorů je nutné koordinovat nuance jejich aplikace a také vytvořit mechanismy pro aktualizaci dat tak, aby KPI byly vždy co nejpřesnější.
Jak vložit
Po přezkoumání tématu KPI renomovaní ekonomové Norton a Kaplan navrhli použít systém 10/80/10. Cílem je vybrat ne více než dva tucty cílových indexů. Je vhodné je rozdělit na polovinu: tucet bodů připadá na efektivitu, stejný počet - na hodnocení výsledků. Zbývajících 80 % jsou výrobní indexy.
Alternativní verze ekonoma Panova navrhuje výběr maximálně 155 indexů. S ohledem na výkonnostní cíle vědec předpokládá, že více bude přetěžovat ty, za které jsou zodpovědníplánování pro manažery. Zároveň to bude mít negativní dopad na práci řídících pracovníků, kteří se budou muset ponořit do analýzy problémů a vyjasnit si okolnosti, které v konkrétním případě neumožňovaly dosáhnout formulovaného indexu. Kromě toho je vysoce pravděpodobné, že ukazatel má ve skutečnosti spíše slabý vliv na práci a její výsledky jak v konkrétním oddělení, tak v podniku jako celku.
Pracovní zásady
Aby byly výkonnostní cíle co nejlepší, je nutné vybudovat práci podniku na principech podřízenosti procesům kontroly a řízení. Pokud je oddělení pověřeno odpovědností za index, musí management poskytnout zaměstnancům nástroje, schopnosti a zdroje, pomocí kterých budou zaměstnanci ukazatel spravovat. Stejně důležité je dát pracovníkům možnost kontrolovat výsledky v určitých mezích.
Dalším důležitým pracovním principem je partnerství. Aby produktivita rostla a všechny úkoly, před kterými podnik stál, byly úspěšně vyřešeny, je nutné vytvořit vzájemně prospěšnou práci mezi zainteresovanými osobami. Strategie a informační systém by měl být vyvinut a implementován těmi, kdo je budou používat, a management by měl vysvětlit celému personálu podniku potřebu nového přístupu.
Základní první
Při plánování dosažení cílových ukazatelů mezd, úspěchu podniku, úspory energie, školení má smysl určit, který směr je pro řešení problému nejdůležitější. přesně napotřebuje soustředit všechny síly a prostředky. Tento přístup poskytuje zvýšenou šanci na úspěšné vyřešení úkolů. Růst produktivity firmy je obvykle spojen s posílením postavení jednotlivých zaměstnanců. Ve větší míře to platí pro ty, kteří pracují nejblíže úkolu. Úkolem managementu je poskytnout státu příležitost ke zlepšení dovedností. Manažeři podniku mohou pravidelně provádět školení, ladit komunikační systém jak na stejné úrovni, tak mezi hierarchickými kroky. Kromě toho má smysl svěřit vytváření individuálních indexů zaměstnancům.
Aby byly KPI vysoké, měly by být implementovány s ohledem na integrační princip, podle kterého jsou cíle hodnoceny. Úkolem manažerů je vytvořit integrované schéma, pomocí kterého lze hodnotit indexy, a také systém výkaznictví, který by byl pro zaměstnance zároveň motivující. Pracovní postup je nutné koncipovat tak, aby lidé měli motivaci dělat vše včas, co nejefektivněji a nejefektivněji. Manažeři se vyzývají, aby pořádali schůzky o zprávách a dodržování termínů, přičemž volili frekvenci takových událostí a posuzovali složitost úkolu přiděleného zaměstnancům.
Nuance účinnosti
Dalším důležitým principem, který nám umožňuje garantovat vysoké výkonnostní cíle, je konzistence výrobních indexů. Ty by měly být v rovnováze se strategií. I když neexistuje žádná souvislost s realitoupráce ve firmě, indexy jsou jen nesmyslná sada zvuků a slov. S těmito indexy by měly být spojeny kritické faktory úspěchu, na kterých závisí tvorba KPI, a vytvořit tak harmonický informační systém ukazatelů, který zapadá do chápání firemní strategie.
Spojení a práce
Někteří se domnívají, že KPI přímo souvisí s vyváženým indexovým systémem. Autory tohoto přístupu jsou již dříve zmínění Norton a Kaplan. Ekonomové poukazují na to, že při vytváření vyváženého systému navrhli uchýlit se k nějakému opatření, ne nutně KPI.
Nepřímý vztah mezi těmito dvěma systémy však nelze popřít. Vyvážený systém vyžaduje budoucí hodnocení obchodních procesů. Takto můžete přesně odrážet a popisovat cíle, které jsou s těmito procesy spojeny. Pomocí KPI můžete měřit, jak dobře dosahujete svých cílů.
Typy a formy
V systému KPI existuje několik typů indexů. Pro hodnocení výsledků a jejich objemů existují odpovídající indikátory. Jeden z nich se používá k vyjádření vynaložených zdrojů. Ukazatel výkonu ukazuje, do jaké míry je obchodní proces prováděn, a také poskytuje představu o shodě mezi skutečným pracovním postupem a algoritmem, podle kterého se má provádět. Ukazatel výkonnosti (derivát) popisuje vztah mezi výsledky a časovými úseky vynaloženými na jejich dosažení. Výkonnostní index je odvozený ukazatel, který ukazuje jakcelková částka a zdroje vynaložené na to jsou ve vzájemném vztahu.
Při vytváření systému KPI pro konkrétní podnik je nutné jej vytvořit tak, aby byl co nejmenší počet indexů. Měly by však stačit k řízení procesu. Faktory, které jsou přísně měřitelné, by měly být brány jako indexy. Náklady na jejich měření by měly být nižší nebo rovné manažerskému efektu spojenému s používáním indikátoru v praxi.
