Finanční struktura: základní pojmy, druhy, zdroje vzniku, principy výstavby

2024 Autor: Henry Conors | [email protected]. Naposledy změněno: 2024-02-12 05:01

Pojem finanční struktury podniku a související pojem centrum finanční odpovědnosti (zkráceně FRC) jsou kategorie vytvořené výhradně odborníky z praxe. Navíc jsou cíle v tomto případě čistě praktické. Pojďme zjistit, jaká je finanční struktura a CFD. Kromě toho zvážíme klasifikaci, zdroje vzniku a také zásady budování struktury společnosti.

Kořeny kategorie

Pokud chcete dosáhnout cíle, musíte mít plán. Na jeho realizaci je navíc potřeba rozpočet. Takže v plánu musíte poskytnout možnosti pro překonání překážek, které jsou možné na cestě k cíli, jinými slovy potřebujete rozpočtování scénářů. Toto je však teoretický přístup.

Pokud chcete totéž zavést do praxe, musíte jasně definovat, kdo přesně za co ve vašem týmu, týmu zodpovídá. Stojí za to si to připomenoutnesoulad v činnosti jakékoli skupiny může zničit i ten nejdůkladnější a nejkompetentnější plán. Proto rozpočtování v organizaci začíná finanční strukturou. Právě to druhé určuje, kdo ze zaměstnanců je za co zodpovědný.

Za co odpovídá FRC?

Ruští podnikatelé jsou většinou přesvědčeni, že rozpočtování a manažerské účetnictví je v kompetenci a pravomoci finančního oddělení. Proto je středem odpovědnosti, finanční struktura podniku, jsou čistě finanční koncepty. To plně vysvětluje skutečnost, že nezávisle vytvořené ekonomické struktury často existují a vyvíjejí se odděleně od reálného světa. Jinými slovy, oplývají „virtuálními“CFD, které plní pouze účetní funkce. Stojí za zmínku, že střediska odpovědnosti nejsou vytvořena pro účely řízení, ale pro účetnictví. Toto sladění lze nazvat zcela přirozené: finanční oddělení a provádí účetnictví. Řízení je primárně výsadou generálního ředitele.

Aby finanční struktura organizace existovala jako nástroj rozpočtového řízení, zavazuje se každé středisko finanční odpovědnosti jednat nejen jako věcná kategorie. Musí být animovaný, jinými slovy, CFD je třeba chápat jako konkrétního zaměstnance společnosti, zpravidla vedoucího oddělení. Je to on, kdo řídí skutečné procesy, které probíhají v podnikání. Musíte vědět, že hodnocení výstupů konkrétního podnikového procesuprostřednictvím příslušných finančních ukazatelů. Je důležité, aby odpovědnost byla v tomto případě chápána jako povinnost a příležitost řídit podnikové procesy, které tvoří finanční ukazatel. CFD je odpovědný za to druhé.

Všeobecně uznávaná klasifikace CFD, které tvoří strukturu finanční aktivity, se tak stává jasnou a transparentní. Navíc touha po formování zásadně nových typů center odpovědnosti sama mizí. Pokud tuto touhu považujeme za samostatnou kategorii, pak je to docela nevinné. Právě tato praxe však v první řadě vede k tomu, že vedení útvarů v organizaci zodpovídá za ukazatele ekonomického plánu, které neumí zvládnout. Nejdůležitější finanční výsledky přitom zůstávají zcela bez dohledu.

Je třeba mít na paměti, že takové rozdělení odpovědnosti tak či onak vede k psychologicky zjevným výsledkům: pokud neexistují skutečné příležitosti k řízení konkrétního obchodního procesu a je připsána odpovědnost za konkrétní ukazatel, pak vedení se pokusí řídit samotný indikátor, nicméně pouze na papíře.

Centrum příjmů

Pojem financí a finanční struktura jsou kategorie úzce související s příjmovými centry. Je třeba je chápat jako jednotky, které jsou odpovědné za implementaci služeb, produktů na trh. Primárně řídí proces prodeje, takže mohou ovlivňovatpro příjem. Jejich hlavním cílem je maximalizovat objem prodaného produktu. Hlavní ukazatele, které mohou být tak či onak ovlivněny obchodním procesem prodeje řízeným příjmovým střediskem, jsou sortiment, cena a množství prodaných produktů.

Správa marže

Tyto divize si často stanovují mezní příjmy jako cíl, aby příliš neslevovaly při snaze o objem prodeje. Neznamená to, že by nějak souvisely s mezním příjmem. Je důležité poznamenat, že obchodní oddělení spravuje pouze jeden aspekt mezního příjmu – výnos samotný. To nestačí k optimalizaci marže podniku.

Abyste měli tento příjem plně pod kontrolou, musíte mít možnost ovlivnit mimo jiné nákupy/výrobu a také proces prodeje, jinými slovy cenu produktu. Je nutné vidět celkový obraz a vytvořit společnou politiku, která dokáže koordinovat obchodní procesy. Za to odpovídá profit centrum.

Uvědomte si prosím, že vedení příjmového centra za žádných okolností neřídí proces výroby ani nákupu. To naznačuje, že to nemůže ovlivnit cenu produktu. Od zavedení pojmu „středisko mezního příjmu“se v něj zpravidla mění obchodní oddělení. Zůstává centrem příjmů. Je to v jeho povaze.

Dnes se však často můžete setkat se situací, kdy po přičteníprodejní servis mezní příjem jako cílový ukazatel finanční struktury, vedení společnosti se v tomto uklidňuje. Otázka, zda provoz výrobních a nákupních oddělení odpovídá klíčovému cíli maximalizace marží, tedy zůstává v pozadí.

Více než jen okraj

Takový příjem není vždy považován za hlavní kritérium, které je zohledněno v procesu tvorby prodejní politiky. Mnohem důležitější mohou být úvahy o rozvoji firmy obecně, stejně jako o snižování rizik. Například produkty s nízkými maržemi mohou být zahrnuty do sortimentu, aby se konkurenti nedostali na trh. Firmy někdy stanoví povinnost poskytnout celou produktovou řadu bez ohledu na marže generované každou samostatnou položkou (nutno dodat, že to nevylučuje detailní sledování tržeb, stejně jako řízení prostřednictvím poměru "množství / cena").

Sortiment společnosti může zahrnovat produkty s relativně nízkou marží za účelem pojištění rizik, která jsou spojena především s nestabilní poptávkou po drahém produktu v případě změny ekonomických podmínek. To znamená, že aby práce příjmového centra nebyla prováděna v rozporu se zájmy společnosti ve strategickém plánu, musí manažer stanovit další cíle (lze je nazvat omezeními) v oblasti sortimentní politiky, neboť stejně jako zásady týkající se kupujících, distribučních kanálů, zákazníků atd.

Nákladová střediska

Finanční-součástí ekonomické struktury jsou i nákladová střediska. Dělí se na dva typy: nestandardizovaná a standardní nákladová střediska. S tímto rozdělením souvisí především zásadní rozdíl v obchodních procesech řízených takovými centry. To vyžaduje použití různých typů finančních ukazatelů k plnému sledování výkonu.

Standardní náklady

Obchodní procesy, které jsou řízeny standardními nákladovými středisky, která tvoří finanční strukturu téměř každé společnosti, se vyznačují vztahem, který vzniká mezi výstupem spotřebovaných zdrojů a objemem. Například nákup, výrobní oddělení. Stojí za zmínku, že neřídí zisky a výnosy.

V tomto případě se požadovaný objem výstupu, stejně jako normy pro vynakládání prostředků na jednotku, určují zvenčí. Za klíčová kritéria pro efektivitu činnosti těchto útvarů jsou považovány: splnění plánovaného úkolu spojeného s uvolněním a realizace požadavků na kvalitu produktu nebo díla. Nejdůležitějším bodem je, že kvalitativní charakteristiky děl nebo výrobků obvykle přímo souvisí s dodržováním určitých norem ve spotřebě zdrojů.

Definice obecně přijímaná na území Ruské federace tohoto prvku finanční struktury, jednajícího jako jednotka, jejíž management je odpovědný za dosažení úrovně nákladů specifikovaných plánem, nesprávně definuje účel takové jednotky. Jejím cílem není „dosáhnout úrovně nákladů“a neúspora. Bavíme se o vydání v daném objemu a parametrech. A nákladové standardy nejsou nic jiného než omezení, v rámci kterých by toto vydání mělo být relevantní.

Nestandardizované náklady

Jak se ukázalo, finanční struktura podniku kromě normalizovaných nákladových středisek zahrnuje i nestandardizovaná nákladová střediska. Řídí ty obchodní procesy, které nemají přímý vztah mezi množstvím zdrojů spotřebovaných obchodním procesem na vstupu a součty na výstupu. Zdánlivá vágnost souvislosti mezi užitečným výsledkem práce a náklady na takové jednotky v každém případě vytváří dojem, že tyto náklady lze v případě potřeby bezbolestně snížit pro činnost společnosti. Při posuzování bychom však měli být extrémně opatrní, abychom si omylem nepořezali větev, kde sedíme.

Pododdělení je třeba chápat jako nákladová střediska nestandardizovaného typu, která jsou tvořena za účelem dosažení konkrétních cílů důležitých pro podnikání. Například:

• ofenzivní (nikoli urážlivé) události: vítězství ve výběrovém řízení - na jednotku vývoje stavební konstrukce; žádné pokuty od finančních úřadů – pro účetní oddělení;
• poskytování podmínek pro efektivní provoz klíčových jednotek ze servisních jednotek;
• nestandardní kusový produkt nebo komplexní soubor služeb, podle kterých hraje důležitou roli soulad výsledku s požadavky zadanými zákazníkem.

Profit Center

BSoučástí finanční struktury organizace je i ziskové středisko. Je to on, kdo řídí řetězec vzájemně propojených obchodních procesů. Vytváří zisk. Protože je nutné porozumět rozdílu mezi výdaji a příjmy, je důležité, aby příslušné centrum mohlo řídit jak obchodní proces prodeje, který generuje příjem, tak obchodní procesy spojené s výdaji jednotky: nákupy, včetně získávání zdrojů, výroba atd… Pro úplné pochopení specifik dané činnosti je třeba mít na paměti, že prezentovaná složka finanční struktury je primárně zodpovědná za optimalizaci a koordinaci práce celého řetězce, který je tvořen jemu podřízenými obchodními procesy.

To znamená, že pro plnění svých funkcí musí mít ziskové centrum dostatečně vysokou míru autonomie, pokud jde o určování zdrojů a nákladů potřebných pro činnost a také ohledně implementace obchodní politiky. Za zmínku stojí, že v každém případě by měla být divize schopna samostatně působit na trhu jak v prodeji, tak v nákupu, zodpovídat za přidělování výroby atd.

Zároveň je zásadně důležité v každé konkrétní situaci najít rovnováhu mezi potřebou koordinovat práci profit centra se strategií firmy jako celku a také mírou nezávislosti který je nezbytný pro řízení zisků. Pokud je činnost centra příliš regulovaná nebo nemá možnost vstoupit na trh mimo firmu (např. dodávásvůj produkt pouze divizím společnosti), pak se její management bude snažit dosáhnout požadovaných ukazatelů způsoby, které jsou pro strukturu nepřijatelné.

Investiční centrum

V procesu formování finanční struktury hraje důležitou roli vytvoření investičního centra. Má k dispozici pravomoci spojené nejen se samostatným hospodařením s výdaji a příjmy, ale také s využitím kapitálu. Jinými slovy, je to téměř nezávislý byznys. Majitel takové pravomoci zpravidla nedeleguje příliš ochotně. Prezentovaný prvek struktury finančního výsledku je využíván v ekonomických společnostech největších holdingů, které jsou vyvíjeny seriózními odborníky. Stojí za zmínku, že jejich použití není doprovázeno zjevnými nedostatky a chybami.

Majitelé musí počítat s tím, že sledování efektivity investičních center v dlouhodobém horizontu není tak jednoduchý úkol, jak by se na první pohled mohlo zdát. V moderní literatuře je indikován ukazatel ROI, který je někdy doplněn o EVA. Ve skutečnosti je takové podnikání součástí holdingu a toto spojení by mělo být vyjádřeno pomocí dodatečně stanovených cílů, omezení, podmínek, které jsou navrženy tak, aby udržely strategii oddělení v souladu s celkovou strategií společnosti.

Snaha omezit se pouze na finanční ukazatele zpravidla vede k vážným problémům, které nastanou během několika let. Faktem je, že tyto ukazatele mají značné nedostatky, které fungují jako nástroje motivace managementu.divize. Je třeba poznamenat, že v krátkodobém horizontu vždy existují velmi jednoduché metody externího zlepšování ukazatelů, které negativně ovlivňují dlouhodobé vyhlídky v podnikání.

Závěr

Prozkoumali jsme tedy strukturu finanční analýzy, činnosti a principy fungování odpovědných center působících v moderních společnostech a také zdroje jejich vzniku. Na závěr je třeba poznamenat, že CFD hrají rozhodující roli v rozpočtovém procesu. Existují dvě strany, které utvářejí strukturu finančních zdrojů každého centra.

Vedení společnosti si tedy stanovuje určité cíle podle typu zodpovědného centra (jakéhosi rozpočtového rámce) i samotného centra, které se zabývá tvorbou podrobného rozpočtu na základě akčních plánů. Je třeba dodat, že ty druhé zajišťují dosažení určitých cílů (jinými slovy naplnit rámec obsahem).

Samotné divize společnosti, které tvoří strukturu finančních zdrojů, mají hluboké znalosti o vlastní činnosti. Měli by se co nejvíce podílet na plánování budoucích aktivit. Opět je vhodné zaměřit se na to, že rozpočtování je v praxi třeba chápat jako nástroj řízení. Takže formální přístup k vytváření rozpočtu je nepřijatelný na obou stranách.

Vyplatí se také vyhnout se tvorbě rozpočtů přenesením údajů z předchozího období vynásobených nějakým klesajícím nebo rostoucím koeficientem. Je nutné, aby tento obsah byl vytvořen na základěplánovaná práce jednotky, její objemy, specifické činnosti, výstup produktu, požadavky na zdroje a také požadavky na kvalitativní charakteristiky produktu.