Funkční struktura řízení je soubor oddělení, z nichž každé má specifický úkol a odpovědnost. V rámci této struktury má každý řídící orgán, stejně jako výkonný, specializaci na výkon určitých manažerských funkcí. Podnik tak vytváří určitý aparát specialistů, kteří jsou zodpovědní pouze za jednu oblast práce.
Funkční struktura řízení v zásadě obsahuje princip plné kontroly a plnění příkazů tohoto orgánu v mezích jeho působnosti je pro jednotky povinné. A obecné problémy v podniku se řeší kolektivně.
Funkční struktura řízení má následující výhody:
- vysoká úroveň kompetencí specialistů, kteří jsou odpovědní za vykonávání určitých funkcí;
- úzká specializace útvaru, zaměřená na výkon určitého typu řídící činnosti, což přispívá k absenci duplicity funkcí jednotlivýchslužby;
– posílení pravomocí liniových manažerů v oblasti řízení výroby díky jejich uvolnění z jiných speciálních problémů.
Se všemi těmito výhodami má funkční struktura řízení řadu nevýhod, ty hlavní jsou uvedeny níže:
- v souvislosti s implementací principu plné kontroly je porušen princip jednoty velení;
- významné trvání rozhodovacího procesu;
- potíže s udržováním úzkých vztahů mezi jednotlivými funkčními službami;
- každý funkční manažer a oddělení upřednostňuje své vlastní problémy, které nejsou plně v souladu s cíli stanovenými pro společnost.
Personál je jedním z nejobtížnějších objektů řízení v organizaci, protože je to on, kdo má schopnost rozhodovat a z kritického hlediska vyhodnocovat požadavky, které jsou na něj kladeny. Také personál je velmi citlivý na jakékoli manažerské vlivy, na které nelze jednoznačně určit reakci.
Struktura personálního řízení je kombinací metod, technik a technologií pro organizaci práce s personálem. Existují různé způsoby, jak jej vybudovat, přičemž výběr závisí na modelu konkrétního podniku a jeho organizační struktuře.
Základem řídící struktury je organizace práce v určitých pracovních skupinách. struktura brigádymanagement je dosti prastará organizační forma (například dělnické artely). Jeho hlavní principy jsou:
- práce týmů offline;
- rozhodování provádějí pracovní skupiny samostatně s horizontální koordinací činností;
- nahrazení pevných manažerských vazeb flexibilními;
- využití znalostí a zkušeností při vývoji, řešení některých problémů specialistů z jiných oddělení.
